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Organizzazione aziendale




La locuzione organizzazione aziendale viene utilizzata in economia aziendale per descrivere l'organizzazione di un'azienda, anche in riferimento alla pianificazione aziendale.

Indice

Il concetto


Ai fini dello studio della sua organizzazione, l'azienda può essere considerata un sistema socio-tecnico, ossia costituito da persone (le risorse umane che costituiscono l’organismo personale dell'azienda); e tecnologie (mezzi strumentali e know how).

In funzione delle opportunità fornite dall'ambiente esterno, e tenendo conto dei vincoli dal medesimo posto, l'azienda definisce le proprie priorità e i propri obiettivi. Dall'interazione tra risorse umane e tecnologie deriva il comportamento aziendale, rivolto al raggiungimento degli obiettivi, che producono dei risultati.

Il comportamento aziendale è funzione:

La locuzione viene poi utilizzata per indicare:

Struttura organizzativa


La struttura organizzativa dell'azienda è caratterizzata:

Divisione del lavoro

La divisione del lavoro si concretizza:

  1. nella scomposizione dei processi aziendali in attività elementari e nel raggruppamento di queste ultime in compiti secondo un qualche criterio logico o tecnico;
  2. nell'assegnazione dei compiti alle posizioni organizzative, ossia ai ruoli definiti all'interno dell'azienda; i compiti assegnati ad una posizione costituiscono le sue mansioni;
  3. nell'assegnazione di una o più persone a ciascuna posizione, creando così gli organi aziendali.

Connesso al concetto di divisione del lavoro è quello di specializzazione che, secondo la terminologia introdotta da H. Mintzberg, può essere orizzontale o verticale:

Possono così esserci:

Quando viene diminuita la specializzazione orizzontale si parla di allargamento dei compiti (job enlargement): si accorpano all'interno di un ruolo anche mansioni che stanno a monte o a valle nel processo e che precedentemente erano affidate a soggetti diversi; si opera un'aggregazione orizzontale. Quando viene diminuita la specializzazione verticale si parla di arricchimento dei compiti (job enrichment): vengono accorpate all'interno di un ruolo anche attività che appartenevano ad un livello gestionale superiore; si opera, dunque, un'aggregazione verticale. Di contro, la rotazione dei compiti (job rotation) è la variazione periodica dei compiti assegnati al singolo operatore all'interno di una certa area organizzativa, ossia nell'ambito di ruoli similari ma che permettano, comunque, un ampliamento delle conoscenze.

Grouping

Il grouping consiste nel raggruppamento degli organi, secondo un determinato criterio, in unità organizzative alle quali è generalmente preposto un organo di comando (il responsabile dell'unità organizzativa). Allo stesso modo le unità organizzative possono essere raggruppate in unità di livello superiore; la stessa azienda può essere pensata come il raggruppamento di più alto livello, al quale è preposto l'alta direzione (o direzione generale). Nella pratica, le unità organizzative nelle quali si articola un'azienda sono variamente denominate: "direzioni", "divisioni", "dipartimenti", "settori", "sezioni", "uffici", "reparti", "officine", ecc.

I criteri di raggruppamento possono essere:

In generale si può dire che:

Gerarchia

Ai vari livelli di raggruppamento corrispondono livelli di autorità, esercitata dall'organo di comando (superiore) nei confronti degli organi del livello immediatamente inferiore (subordinati) che, a loro volta, possono essere organi operativi o organi di comando di unità organizzative. L'insieme di queste relazioni di autorità costituisce la gerarchia aziendale. Un livello gerarchico è costituito dagli organi di pari grado, collocati lungo la linea gerarchica, che non dipendono gerarchicamente gli uni dagli altri.

Il numero di subordinati che dipendono da un superiore è detto ampiezza del controllo. In generale questo numero tende ad essere tanto più ampio quanto più i superiori e i loro subordinati sono capaci e competenti e le attività da controllare sono ripetitive e semplici. Viceversa, l'ampiezza di controllo tende a restringersi in presenza di attività difficili, nuove e complesse.

Le strutture organizzative si distinguono in piatte o alte, secondo che abbiano un ridotto o più elevato numero di livelli gerarchici. A parità di numero di addetti, una struttura piatta avrà unità organizzative di maggiori dimensioni rispetto ad una alta. Nelle strutture piatte, inoltre, l'ambito di controllo è tendenzialmente più ampio che nelle strutture alte.

Le strutture piatte comportano minori costi, avendo meno posizioni manageriali da retribuire; inoltre la minore distanza tra vertice aziendale e organi operativi velocizza e rende più tempestivi i processi decisionali e di comunicazione, evitando anche distorsioni interpretative. Di contro, le strutture alte consentono un più efficace controllo dei superiori sui subordinati, in correlazione ad un più ristretto ambito di controllo.

L'introduzione delle tecnologie informatiche tende a favorire l'adozione di strutture più piatte, perché rende più facile e meno costoso il controllo a distanza ma anche l'autocontrollo da parte dell'operatore, al quale possono essere lasciati margini più elevati di autonomia decisionale.

Coordinamento

Il coordinamento ha, in un certo senso, un ruolo complementare alla divisione del lavoro, avendo lo scopo di:

Il coordinamento è tanto più necessario quanto più i compiti sono complessi - ossia poco strutturati e comportanti eccezioni e scambi di informazioni - ed interrelati e quanto più l'organizzazione è complessa e diversificata.

Meccanismi di coordinamento adatti in caso di compiti meno complessi sono:

In presenza di maggiore complessità dei compiti, possono essere utili i seguenti meccanismi di coordinamento:

L’adattamento reciproco opera semplicemente attraverso la comunicazione informale tra i soggetti da coordinare che, in questo modo, conservano il controllo del loro lavoro.

La formalizzazione consiste nell'emissione e comunicazione di documenti scritti che stabiliscono regole vincolanti sulla divisione del lavoro e il coordinamento e, in particolare:

Le organizzazioni che usano la formalizzazione come meccanismo principale di coordinamento sono dette burocrazie. Esse tendono anche ad un uso accentuato della gerarchia e al raggruppamento per funzione. Sono favorite da ambienti stabili e poco competitivi nonché da un'elevata standardizzazione del prodotto.

La supervisione diretta opera attraverso gli ordini del superiore gerarchico comune agli organi da coordinare, che assume la responsabilità e il controllo del loro lavoro. Questo meccanismo di coordinamento è presente in tutte le organizzazioni; in presenza di meccanismi di coordinamento basati sulla fissazione di obiettivi comuni o sulla formalizzazione, tende ad intervenire per fronteggiare situazioni di eccezione, non previste dagli strumenti di pianificazione o standardizzazione (management by exceptions)

Il supporto alla supervisione diretta può essere realizzato attraverso:

Il rafforzamento delle relazione orizzontali può essere attuato mediante:

Delega e decentramento

La delega è il trasferimento di poteri decisionali e delle corrispondenti responsabilità dall'organo che ne è inizialmente investito (delegante) ad un altro organo (delegato).

Una struttura organizzativa è caratterizzata da un maggiore decentramento quanto più la delega:

Il decentramento presenta vari vantaggi:

Il decentramento può essere:

Il decentramento può inoltre essere:

Schemi di macrostruttura

La struttura organizzativa aziendale può essere studiata a vari livelli:

Particolarmente rilevante è la macrostruttura, in relazione alla quale si riscontrano schemi tipici. Tali schemi presentano delle configurazioni caratteristiche delle variabili organizzative, in funzione del modo in cui viene diviso il lavoro manageriale e, in particolare, del criterio di raggruppamento in base al quale sono formate le direzioni intermedie poste alle dirette dipendenze dell'alta direzione. Di solito si identificano i seguenti schemi di macrostruttura:

Va peraltro avvertito che nella pratica si riscontrano non di rado macrostrutture ibride, rispetto agli schemi ideali sopra elencati.

Struttura elementare

La struttura elementare è caratterizzata da:

È questo lo schema tipico delle piccole organizzazioni, in particolare delle piccole imprese dirette personalmente dal proprietario-imprenditore.

Macrostruttura polifunzionale

La macrostruttura polifunzionale (la cosiddetta U-form nella terminologia di O. Williamson) è caratterizzata da:

Questo schema è indubbiamente quello più diffuso: lo si riscontra in moltissime organizzazioni, delle più svariate dimensioni e campi di attività.

Limiti strutturali della macrostruttura polifunzionale sono:

Condizioni ideali per l'impiego della macrostruttura polifunzionale sono:

Macrostruttura multidivisionale

La macrostruttura multidivisionale (la cosiddetta M-form nella terminologia di O. Williamson) è caratterizzata da:

Nella macrostruttura multidivisionale le divisioni sono di solito articolate in funzioni (salvo strutture aziendali molto complesse, con più livelli divisionali) ed hanno quindi una strutturazione interna di tipo polifunzionale. Va rilevato che il caso ideale, in cui le divisioni hanno al loro interno tutte le funzioni, è alquanto raro: di solito, per conseguire economie di scala, talune funzioni operano alle dirette dipendenze dell'alta direzione e prestano i loro servizi a tutte le divisioni; altre volte la parte decisionale e di coordinamento è a livello di alta direzione mentre l'operatività è a livello divisionale. Una variante della macrostruttura multidivisionale è la holding, nella quale le divisioni hanno un'autonoma soggettività giuridica.

Lo schema multidivisionale è solitamente adottato dalle organizzazioni di maggiori dimensioni, caratterizzate da un'elevata differenziazione in termini di output (prodotti, mercati, tipi di clientela, ecc.).

Vantaggi strutturali della macrostruttura multidivisionale sono:

Limiti strutturali della macrostruttura multidivisionale sono:

Condizioni ideali per l'impegno della macrostruttura multidivisionale sono:

Macrostruttura a matrice

La macrostruttura a matrice è una variante della polifunzionale caratterizzata da:

Si distingue:

Gli schemi a matrice hanno una diffusione piuttosto limitata e tendono ad essere adottati da determinate categorie di organizzazioni, ad esempio le imprese che producono su commessa.

Vantaggi strutturali della macrostruttura a matrice sono:

Limiti strutturali della macrostruttura a matrice sono:

Condizioni ideali per l'impiego della macrostruttura a matrice sono:

sempre che esistano valori professionali unificanti.

Consiglio di amministrazione

Nelle società per azioni e simili è solito disporre di un consiglio di amministrazione che governa l'azienda secondo le regole e le leggi del governo d'impresa. Figura tipica di questa sezione aziendale è l'amministratore delegato e il direttore generale.

Front Office e Back Office

L'organizzazione aziendale a livello strutturale e funzionale può essere divisa in due parti:

Risorse umane

In basso all'organizzazione aziendale, ma motore produttivo ci sono le risorse umane ovvero l'insieme di lavoratori dipendenti che concorrono alla produzione aziendale secondo una certa produttività. In realtà si dovrebbe parlare genericamente di addetti in quanto le tipologie contrattuali di lavoro sono diverse.

Sistemi (o meccanismi) operativi


I sistemi (o meccanismi) operativi possono essere definiti come sistemi di regole e principi che rendono operativa la struttura organizzativa, indirizzando gli organi verso gli obiettivi aziendali. In altri termini, i sistemi operativi rendono dinamica la struttura organizzativa, di per sé statica; diversi sistemi operativi applicati alla medesima struttura organizzativa danno luogo a dinamiche diverse. In un certo senso, il rapporto tra sistemi operativi e struttura organizzativa è analogo a quello che nell'informatica intercorre tra software e hardware.

I principali sistemi operativi aziendali sono:

Stile di leadership e cultura aziendale


In un gruppo sociale la leadership è il ruolo, svolto dal leader, di guida degli altri membri (led o follower) verso il raggiungimento dello scopo del gruppo. Si distingue:

Poiché l'azienda e le sue unità organizzative sono configurabili come gruppi sociali (e precisamente gruppi secondari), gli organi di comando ad esse preposti ricoprono un ruolo di leadership formale. D'altra parte, come in tutti i gruppi sociali, accanto o, addirittura, in contrapposizione al leader formale (il "capo") possono emergere ruoli di leadership informale. Quando si parla di capacità di leadership dei manager si fa riferimento alla necessità che essi sappiano coniugare doti di leadership informale alla leadership formale che gli deriva dalla posizione ricoperta.

In letteratura sono stati delineati vari stili di leadership intesi come modelli di comportamento utilizzati per esercitare il ruolo di leader. La classificazione più risalente e nota è quella elaborata da Kurt Lewin (1949) che distingue tre stili:

In generale si ritiene che non esista uno stile di leadership migliore in assoluto; al contrario, esistono stili più appropriati in funzione delle varie situazioni. Così nelle situazioni di emergenza o di conflitto con altri gruppi, si mostra opportuno uno stile autoritario, più adeguato per decidere rapidamente. Al contrario, laddove si debba affrontare un problema complesso ma i tempi per decidere non sono stringenti, uno stile democratico potrebbe essere più appropriato, riuscendo ad ottenere l'apporto di tutti i membri del gruppo nella decisione.

Lo stile di leadership è uno degli aspetti della cultura aziendale. Questa può essere definita come l'insieme di valori e di significati che si esprimono esteriormente attraverso il linguaggio, le norme ed i modelli di comportamento, gli slogan, le narrazioni, i riti ed i simboli adottati dai componenti dell'organizzazione.

Bibliografia


Voci correlate


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Data: 21.05.2020 07:53:55 CEST

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